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CREANDO CONCIENCIA COLECTIVA PARA LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

MAG. CPC. PEDRO A. BARBOZA ZELADA

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL PERU - SERVIR

LEER:

· DONDE FALLA LA GESTION DEL TALENTO HUMANO - SERVIR

· INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA

· GESTIÓN PÚBLICA Y SERVICIO CIVIL

· CARACTERISTICAS DEL SERVICIO CIVIL PERUANO

· EL RETO DE LA FORMALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO PERUANO

· PRINCIPALES HALLAZGOS SOBRE LOS PUESTOS CON LOS QUE CUENTAN Y LAS PERSONAS QUE LOS OCUPAN GOBIERNOS LOCALES

· GUÍA SOBRE EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO

· GUÍA DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PARA DIRECTIVOS PÚBLICOS

Existen escasas investigaciones sobre la Gestión del Talento Humano y su influencia en el desempeño laboral del personal, en la administración pública, desde el 2008, el Servicio Civil Peruano, es el que lidera este proceso de Gestión del Talento Humano.

Según Juan José Martínez Ortiz – Gestión Pública y Servicio Civil – nos refiere: Diversos estudios señalan que la calidad del servicio civil es una variable fundamental de la capacidad del Estado y de su desempeño frente a la ciudadanía. De la calidad del servicio civil dependen el diseño y la formulación de las políticas públicas. De ese factor (servicio civil) también depende la ejecución de los roles y funciones que le corresponden al Estado. Es por ello que en los últimos años se ha generado tanto interés en esta materia y se han promovido reformas en los países.

La situación del servicio civil en el siglo XXI Las actuales características del servicio civil peruano se fueron definiendo progresivamente, en los últimos 25 años (o desde antes), a partir de las reformas estructurales iniciadas por el régimen de Fujimori. Los diversos textos revisados hacen referencia –en diverso grado de detalle– a las reformas realizadas en la década de los noventa. La explicación sobre la situación existente a comienzos del siglo XXI y su vinculación causal con decisiones tomadas en los años 70’s, 80’s y 90’s son presentadas en el documento de UGARTE - ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS RESPECTO A LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL

Siguiendo lo señalado por Ugarte, Alza y Esparch, en sus respectivas investigaciones; tenemos que en los 90’s, a fin de evitar el colapso de la capacidad de acción del Sector Público, se tomaron una serie de medidas para sostener la gestión de recursos humanos.

En primer lugar, se crearon nuevas entidades estatales, acorde con las reformas realizadas y el nuevo rol asumido por el Estado. A estas entidades, a las cuales se les denominó “islas de eficiencia”, se les asignó el régimen laboral privado; en la creencia que esto les otorgaría mayor flexibilidad, mayor capacidad de gestión de personal y –potencialmente– mejores retribuciones.

Este problema se ha hecho más complejo en el tiempo, cuando como consecuencia de diversos procesos de reorganización o reestructuración de entidades, se ha llegado a tener entidades con personal sujeto a dos regímenes diferentes: el público, regulado por el Decreto Legislativo N° 276 y el privado, regulado por el Decreto Legislativo N° 728. Además, se generó la contratación –por la vía civil- de personal altamente calificado, a través de proyectos de inversión o de convenios con organismos internacionales (BID, Banco Mundial, PNUD). Asimismo, el Ministerio de Economía y Finanzas establece y administra un fondo especial denominado “Fondo de Apoyo Gerencial” – FAG7 orientado a contratar – también por la vía civil– a personal directivo y a asesores altamente calificado. Concurrentemente, las entidades utilizaron un mecanismo de provisión de servicios previsto en la legislación sobre contrataciones del Estado, con el objetivo de proveerse –en los hechos– de personal. De esta manera, las entidades evadieron las prohibiciones normativas existentes a la incorporación de personal, porque estos contratos formalmente no eran “contratos de personal”, sino, contratos sujetos a las normas de contrataciones del Estado y a la legislación civil (de ahí su denominación de “Contratos de Servicios No Personales”, también llamados “Locación de Servicios”).

NÚMERO DE SERVIDORES CIVILES SEGÚN DEPARTAMENTO, 2014
Departamento	Nº de servidores	Población		Nº de servidores por cada 100 habitantes
Lima	427,178	9,689,019		4
Cajamarca	75,656	1,520,114		5
Cusco	74,456	1,308,804		6
La Libertad	70,022	1,836,958		4
Puno	67,274	1,402,494		5
Arequipa	60,913	1,272,581		5
Loreto	59,976	1,028,968		6
Áncash	57,088	1,142,411		5
Junín	55,804	1,341,063		4
Piura	48,978	1,829,496		3
Callao	46,789	996,453		5
Lambayeque	46,705	1,250,348		4
Ica	38,242	779,370		5
San Martín	37,928	829,518		5
Huánuco	37,162	854,234		4
Ayacucho	30,587	681,148		4
Ucayali	28,466	489,669		6
Apurímac	24,455	456,648		5
Tacna	21,409	337,585		6
Amazonas	19,251	421,122		5
Huancavelica	19,119	490,582		4
Moquegua	17,929	178,089		10
Tumbes	17,220	234,637		7
Pasco	12,450	300,963		4
Madre de Dios	9,877	134,105		7
Total	1,404,934	30,806,380		5
Fuente: INEI - ENAHO continua 2014.
Elaboración: SERVIR - GPGSC.
PARTICIPACIÓN DE PERSONAS AL SERVICIO DEL ESTADO SEGÚN RÉGIMEN DE CONTRATACIÓN, 2015
Régimen de contratación			Nº de personas		%
Carreras especiales			515,205		38%
D. Leg. Nº 1057 (CAS)			262,681		20%
D. Leg. Nº 276			248,865		19%
Locadores de servicios (potenciales informales)			169,761		12%
D. Leg. Nº 728			151,075		11%
Total			1,347,587		100%
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) - Planilla Electrónica (diciembre 2015).
Elaboración: SERVIR - GPGSC.

El servicio Civil Peruano, es parte de las reformas comprometidas por el Gobierno Peruano a nivel internacional con las Cartas Iberoamericanas, su implementación fue muy apresurada en el 2008, a cumplir ya 10 años de su promulgación, muy poco hemos avanzado en su implementación, son muy buenas las intenciones, pero el SISTEMA POLITICO, que lidera al Estado Peruano no está preparado para el alcance de su dimensión, he ahí el problema, y el mantenimiento de la débil Gestión Administrativa y funcional del Estado Peruano en sus tres niveles de Gobierno: Nacional, Regional y Local.

Al 15 de marzo del 2018, de un total de más de 2,200 entidades públicas de los tres niveles de gobierno había un total de 51 entidades públicas (ver Anexo 1) con resolución de inicio a la ley servicio civil. Ese grupo está conformado por:

Num.	Entidad (Siglas)	Entidad (Nombre)	Nivel de Gobierno	Resolución de Inicio
1	MEF	Ministerio de Economía y Finanzas	Nacional	Resolución 360-2015-SERVIR-PE
2	MINJUS	Ministerio de Justicia y Derechos Humanos	Nacional	Resolución 361-2015-SERVIR-PE
3	MINDEF	Ministerio de Defensa	Nacional	Resolución 362-2015-SERVIR-PE
4	MINEM	Ministerio de Energía y Minas	Nacional	Resolución 363-2015-SERVIR-PE
5	PRODUCE	Ministerio de la Producción	Nacional	Resolución 364-2015-SERVIR-PE
6	ONP	Oficina de Normalización Previsional	Nacional	Resolución 365-2015-SERVIR-PE
7	IGP	Instituto Geofísico del Perú	Nacional	Resolución 366-2015-SERVIR-PE
8	PROVIAS Nacional	Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte Nacional	Nacional	Resolución 367-2015-SERVIR-PE
9	CEPLAN	Centro Nacional de Planeamiento Estratégico	Nacional	Resolución 368-2015-SERVIR-PE
10	CONCYTEC	Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica	Nacional	Resolución 369-2015-SERVIR-PE
11	SUSALUD	Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud	Nacional	Resolución 370-2015-SERVIR-PE
12	SERFOR	Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre	Nacional	Resolución 371-2015-SERVIR-PE
13	OSINFOR	Organismo de Supervisión de los Recursos Forestales y de Fauna Silvestre	Nacional	Resolución 372-2015-SERVIR-PE
14	SIS	Sistema Integral de Salud	Nacional	Resolución 373-2015-SERVIR-PE
15	SENACE	Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles	Nacional	Resolución 374-2015-SERVIR-PE
16	DEVIDA	Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas	Nacional	Resolución 375-2015-SERVIR-PE
17	CONADIS	Consejo Nacional para Integración de la Persona con Discapacidad	Nacional	Resolución 376-2015-SERVIR-PE
18	SENASA	Servicio Nacional de Sanidad Agraria	Nacional	Resolución 377-2015-SERVIR-PE
19	ACFFAA	Agencia de Compras de las Fuerzas Armadas	Nacional	Resolución 378-2015-SERVIR-PE
20	SERVIR	Autoridad Nacional del Servicio Civil	Nacional	Resolución 379-2015-SERVIR-PE
21	MIDIS	Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social	Nacional	Resolución 039-2016-SERVIR-PE
22	SANIPES	Organismo Nacional de Sanidad Pesquera	Nacional	Resolución 061-2016-SERVIR-PE
23	MINCETUR	Ministerio de Comercio Exterior y Turismo	Nacional	Resolución 062-2016-SERVIR-PE
24	MININTER	Ministerio del Interior	Nacional	Resolución 072-2016-SERVIR-PE
25	MVCS	Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento	Nacional	Resolución 074-2016-SERVIR-PE
26	COPESCO	Plan COPESCO Nacional	Nacional	Resolución 080-2016-SERVIR-PE
27	SERNANP	Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado	Nacional	Resolución 083-2016-SERVIR-PE
28	PNSU	Programa Nacional de Saneamiento Urbano	Nacional	Resolución 089-2016-SERVIR-PE
29	TC	Tribunal Constitucional	Nacional	Resolución 099-2016-SERVIR-PE
30	OEFA	Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental	Nacional	Resolución 109-2016-SERVIR-PE
31	Pensión 65	Programa Nacional de Asistencia Solidaria	Nacional	Resolución 110-2016-SERVIR-PE
32	JUNTOS	Programa Nacional de Apoyo Directo a los mas Pobres	Nacional	Resolución 111-2016-SERVIR-PE
33	MIMP	Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables	Nacional	Resolución 119-2016-SERVIR-PE
34	SUNEDU	Superintencia Nacional de Educación Superior Universitaria	Nacional	Resolución 120-2016-SERVIR-PE
35	APN	Autoridad Portuaria Nacional	Nacional	Resolución 183-2016-SERVIR-PE
36	MINAGRI	Ministerio de Agricultura y Riego	Nacional	Resolución 184-2016-SERVIR-PE
37	INACAL	Instituto Nacional de Calidad	Nacional	Resolución 218-2016-SERVIR-PE
38	IRTP	Instituto Nacional de Radio y Televisión del Perú	Nacional	Resolución 257-2016-SERVIR-PE
39	PERU COMPRAS	Central de Compras Públicas	Nacional	Resolución 023-2017-SERVIR-PE
40	ANA	Autoridad Nacional del Agua	Nacional	Resolución 088-2017-SERVIR-PE
41	INDECI	Instituto Nacional de Defensa Civil	Nacional	Resolución 211-2017-SERVIR-PE
42	Presidencia	Despacho Presidencial	Nacional	Resolución 245-2017-SERVIR-PE
43	SERPAR	Servicio de Parques de Lima	Local	Resolución 293-2017-SERVIR-PE
44	SAT Lima	Servicio de Administración Tributaria de Lima	Local	Resolución 294-2017-SERVIR-PE
45	INS	Instituto Nacional de Salud	Nacional	Resolución 300-2017-SERVIR-PE
46	SUTRAN	Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías	Nacional	Resolución 011-2018-SERVIR-PE
47	AGN	Archivo General de la Nación	Nacional	Resolución 026-2018-SERVIR-PE
48	Qali Warma	Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali Warma	Nacional	Resolución 027-2018-SERVIR-PE
49	MINAM	Ministerio del Ambiente	Nacional	Resolución 040-2018-SERVIR-PE
50	GRP	Gobierno Regional de Piura	Regional	Resolución 044-2018-SERVIR-PE
51	CVH	Centro Vacacional Huampaní	Nacional	Resolución 045-2018-SERVIR-PE

Según el Servicio Civil Peruano (2012), en su libro ANTECEDENTES, MARCO NORMATIVO ACTUAL Y DESAFÍOS PARA LA REFORMA Mayo 2012, nos cuenta la historia de cómo se ha avanzado, desarrollado y la actual situación del Servicio Civil, ojala puedan darle una lectura, solo remarcaremos el Resumen Ejecutivo del mismo y nos señala:

Las personas constituyen el elemento más valioso en cualquier organización y en la administración pública ello no debe ser la excepción.

El servicio civil, antes llamado empleo público, engloba a todas las personas que trabajan para el Estado y debe contar con un sistema administrativo de gestión de servidores públicos que articule y gestione el personal al servicio del Estado, armonizando los derechos de este personal con los intereses de la sociedad.

Sin embargo, a pesar de la importancia reconocida del rol que deben desempeñar los servidores públicos, aún no se cuenta con un servicio civil eficaz con una clara orientación hacia el ciudadano.

La gestión de los servidores públicos en el Perú se ha caracterizado por su complejidad y por la falta de una planificación y dirección coherente, producto de la coexistencia de distintos regímenes laborales con diferentes reglas de juego, de la distorsión del sistema de remuneraciones, del abuso de contrataciones temporales, de la alta dispersión legislativa existente, de la ausencia de un ente rector y de la ausencia de una política de Estado en esta materia. Por ello, han sido varios los intentos de reforma en esta materia en los últimos años, pero los resultados no han sido los esperados.

A partir del año 1990, producto de los cambios de contexto en materia política y económica en el país, ha habido cuatro intentos de reforma del servicio civil con el fin de consolidar el sistema de gestión de recursos humanos en el Estado.

EL PRIMER INTENTO DE REFORMAS (1990 Y 1992) APUNTÓ A REDUCIR EL TAMAÑO DEL ESTADO Y REDEFINIR SU PAPEL. FUERON SEIS LAS PRINCIPALES MEDIDAS IMPLEMENTADAS.

1. La primera fue la reducción de personal y ceses colectivos a través de evaluaciones de servidores públicos y programa de compra de renuncias. Las evaluaciones semestrales, al no contar con criterios claros, dieron lugar a los ceses colectivos sin contar con el incentivo que se otorgaba a la renuncia voluntaria.

2. La segunda medida fue el cierre del ingreso a la carrera administrativa desde la Ley de presupuesto de 1992 para mantener bajo control el gasto de personal.

3. La tercera medida fue la creación del régimen laboral de la actividad privada, siendo uno de los cambios más significativos en la legislación laboral la aprobación de la Ley de fomento del empleo (Decreto Legislativo 728), que tuvo como objetivo flexibilizar el marco legal rígido que caracterizaba a nuestro país en materia de trabajo y propiciar una legislación flexible que permitiera un mayor acceso al trabajo.

4. La cuarta medida fue el establecimiento de la modalidad de contratación por servicios no personales para satisfacer las necesidades de contratación de personal al interior de las entidades públicas, en un contexto de prohibición de incorporar personal permanente en ellas. El uso de esta modalidad de contratación de personal en el Estado comenzó a proliferar desde los años 90, llegando en el año 2004 a representar el 10 por ciento del total de servidores públicos activos.

5. La quinta medida fue la utilización de modalidades de contratación a través PNUD y Fondo de Apoyo Gerencial para el pago de funcionarios de alto nivel y personal que prestara servicios técnicos y profesionales. Estas modalidades han contribuido con el desorden y heterogeneidad de pagos de remuneraciones en la administración pública.

6. La sexta medida fue la aprobación de conceptos no remunerativos como mecanismo alterno que permitiera un incremento de los ingresos de los trabajadores bajo el régimen laboral público administrativo. El concepto más significativo como CAFAE tampoco contribuyó a ordenar los ingresos de los trabajadores ya que el mismo se daba de manera discrecional y no homogénea en las entidades públicas.

EL SEGUNDO INTENTO DE REFORMAS (1995-1997) TUVO APUNTÓ A LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO, FLEXIBILIZANDO Y SIMPLIFICANDO LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS MEDIANTE UNA IMPORTANTE DESREGULACIÓN DE LOS MISMOS y, de esta manera, hacer más eficiente el aparato estatal.

Sin embargo, la reforma recibió escaso apoyo político por el eventual incremento del gasto en planillas que suponía producto del sinceramiento de los contratos SNP y su conversión a contratos de naturaleza laboral.

Por ello, la reforma en este periodo se redujo a la aprobación de proyectos de ley, tales como la Ley de contrataciones y adquisiciones del Estado, la Ley del servicio diplomático y la Ley sobre la prohibición de ejercer la facultad de nombramiento y contratación de personal en casos de parentesco.

EL TERCER INTENTO DE REFORMAS (2000-2006) SE INICIÓ EN UN CONTEXTO QUE REQUERÍA LA CREACIÓN DE ESPACIOS DE CONCERTACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS QUE PERMITIERAN SUPERAR LA DESCONFIANZA DE LA CIUDADANÍA EN SUS INSTITUCIONES y hacer más eficiente el aparato estatal. Así, en el año 2002, se inició un nuevo proceso de modernización y descentralización del Estado.

En el año 2004, se promulgó la Ley Marco del empleo público (LMEP) como norma transversal al empleo público que implicaba un solo y único régimen para los empleados estatales y nueva clasificación de los grupos ocupacionales al interior del servicio civil. Uno de los aspectos resaltantes de la LMEP fue el cambio de enfoque en la clasificación de los trabajadores del sector público a partir de las funciones que desempeñaban y no por el nivel académico alcanzado.

La implementación de las políticas complementarias a la LMEP no se llevó a cabo por la incertidumbre respeto de los efectos negativos de una variación en la política remunerativa o el incremento del gasto de la planilla pública. Para atraer y retener al mejor talento humano a la administración pública, es necesaria la implementación de manera integral de una nueva Ley del servicio civil que rija al sistema administrativo de gestión de recursos humanos.

En la actualidad, existen 15 regímenes laborales en las entidades del Estado, entre generales y especiales, que conllevan a un desorden en la administración pública porque cada régimen implica distintos derechos y deberes para los servidores públicos.

EL CUARTO INTENTO DE REFORMAS (2008-2014)

El año 2008, el gobierno sancionó una serie de decretos legislativos con el fin de fortalecer la institucionalidad del servicio civil y de profesionalizar el segmento directivo del empleo público.8 A través de este paquete legislativo se crearon:

I. La Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) (D. Leg. 1023) como entidad rectora del Sistema Administrativo de Gestión de los Recursos Humanos del Estado, responsable de diseñar un nuevo modelo de servicio civil peruano. Se constituye como un organismo técnico adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros con independencia funcional para actuar en los diferentes sectores y organismos gubernamentales, dotando al Estado de cuadros directivos profesionalizados (Cortázar, Lafuente, Sanginés, 2014:88).

II. El Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP) (D. Leg. 1024). SERVIR inició las actividades correspondientes para implementarlo: diseño y aprobación del reglamento para poder llevar a cabo lo dispuesto por el decreto, precisando los procesos de reclutamiento, selección, remuneración y evaluación de sus futuros miembros (SERVIR, 2014b; Corrales Angulo, 2014c:5).

III. Las normas de capacitación y rendimiento para el sector público y el Fondo de Fortalecimiento del Capital Humano (D. Leg. 1025), con el cual se buscó certificar la oferta existente en las entidades de educación superior en temas vinculados a la gestión pública (Boyer Carrera, 2014:92).

IV. El régimen especial para gobiernos subnacionales (D. Leg. 1026), para facilitar el traslado de recursos humanos del gobierno nacional a los gobiernos regionales y locales en el marco del proceso de descentralización.

V. El Régimen de Contratación Administrativa de Servicios (CAS) (D. Leg. 1057), a fin de ofrecer a todos los trabajadores bajo contrato de Servicios No Personales (SNP) los beneficios correspondientes a un contrato laboral, y contar con una alternativa de contratación temporal que reconociera derechos básicos a los trabajadores.

Con este paquete de decretos legislativos se destrabó la situación anterior, donde las demandas de amparo mantenían en un limbo los avances del servicio civil. Al mismo tiempo, los avances concretos en las áreas abordadas por estas disposiciones del Poder Ejecutivo sentaron las bases para un cambio normativo global, que se gestó a partir de 2011 y fue consagrado en la nueva Ley del Servicio Civil en 2013.

Durante 2013, se aprobó la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública que pone el foco en la meritocracia del servicio civil como parte esencial de la modernización. En línea con ello, señala como fundamental una reforma del servicio civil que tenga como principal objetivo el establecimiento de un sistema de derechos y deberes para el correcto funcionamiento del empleo público, la selección del personal idóneo para cada uno de los cargos y el fortalecimiento de la Institución del Sistema de Gestión del Servicio Civil (SGP, 2013:6).

En ese contexto, en julio de 2013, se aprobó una nueva Ley del Servicio Civil (Ley 30057) –reglamentada durante 2014– cuyo objetivo radica en establecer progresivamente un régimen único y de forma exclusiva para las personas que prestan servicios en las entidades públicas del Estado y para aquellas encargadas de gestionarlo. Además, demanda que las entidades públicas del Estado incrementen sus niveles de eficacia y eficiencia, ofreciendo efectivamente servicios de calidad mediante un mejor servicio civil.

La reglamentación de la Ley del Servicio Civil (LSC), que dio inicio a su vigencia efectiva, se realizó a través de tres normas. El Reglamento General desarrolla reglas en materia de derechos, obligaciones, capacitación, evaluación, derechos colectivos, entre otros temas para los servidores civiles.

Está dividido en dos libros, el primero aplica a todos los servidores civiles, y el segundo, solo a aquellos que se pasen al nuevo régimen de servicio civil. El Reglamento del Régimen Especial para Gobiernos Locales define reglas para las municipalidades con menos de 20 servidores. El Reglamento de Compensaciones contiene las reglas de pagos y compensaciones económicas y no económicas. Los dos primeros reglamentos fueron elaborados por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), y el último fue elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas.

Una vez aprobada la ley y sus reglamentos, SERVIR comenzó un activo proceso de formulación de directivas, de modo de dotar a las instituciones de herramientas de instrumentación. Para todas las herramientas de gestión se sigue un protocolo que incluye:

I. un parámetro de referencia (benchmark) internacional y nacional (mejores y malas prácticas, y alternativas para el diseño de normativa),

II. formulación de la propuesta,

III. validación interna en SERVIR,

IV. prepublicación de los instrumentos durante tres semanas para que la ciudadanía opine al respecto,

V. validación externa (otras entidades, expertos en el tema de la directiva), y

VI. ajustes a la directiva y publicación.10 Este proceso dota de mayor solidez técnica, viabilidad y transparencia a las directivas emitidas (Entrevista Gerencia de Políticas). A mayo de 2015, este proceso estaba avanzado, con nueve directivas publicadas, siete prepublicadas y ocho validadas (SERVIR, 2015c).

Cuadro 1. Directivas en proceso de publicación

BENEFICIOS DE LA LEY DEL SERVICIO CIVIL

ü La Ley del Servicio Civil contiene las nuevas reglas de juego para un servicio civil meritocrático. Establece los derechos y deberes de los servidores públicos, la regulación para las capacitaciones, evaluaciones, compensaciones, régimen disciplinario, entre otros.

ü Se apunta a tener una sola carrera pública en el Estado. Hoy en día, seis de cada diez servidores (sin contar las carreras especiales) no tienen carrera en el Estado.

ü Ofrece una carrera real para el servidor público. Permitirá que los servidores CAS, y todos aquellos que ingresen al nuevo régimen, cuenten con estabilidad laboral y con un mejor horizonte laboral.

ü Habrá concursos públicos para el acceso a cualquier puesto del Estado.

ü Las evaluaciones de desempeño permitirán capacitar a aquellos trabajadores que salgan mal y mejorar los ingresos y lograr ascensos de aquellos que salgan bien evaluados.

ü Mejora el sistema de remuneraciones.

ü El trabajo en puesto y condiciones similares, le corresponderá similar compensación, reduciendo inequidades al interior del sector público.

ü Se incrementa los ingresos de los servidores, vía dos gratificaciones al año (navidad y 28 de julio) y una CTS de un sueldo anual. Este beneficio se aplica a los servidores públicos de del D.Leg. 276 y los trabajadores CAS, que representan más de 400 mil servidores.

La gran reforma del servicio civil comprende a aquellas personas que prestan servicios al Estado y se enmarca en principios tales como la orientación al ciudadano, la eficacia y la meritocracia.

La Ley entró en vigencia luego de aprobarse los tres reglamentos (el 13 de junio de 2014) y crea un nuevo régimen con deberes y derechos para cerca de seiscientos mil servidores a nivel nacional, un 40% del total de servidores públicos. También se aplica -de manera supletoria- para aquellos servidores que pertenecen a las denominadas carreras especiales.

· La Ley contiene reglas que generan incentivos muy positivos:

· Se ingresa al Estado por concurso público,

· Se establecen evaluaciones permanentes,

· Los ascensos son por méritos,

· Hay capacitación sistemática,

· Se diseñan perfiles profesionales,

· Se prevé mejores ingresos, etc.

Todas estas medidas están inspiradas en los principios de la meritocracia y el servicio al ciudadano, que están siendo aplicados por el actual gobierno tanto en esta reforma como en las relacionadas a las carreras especiales de salud y educación. Si bien la Ley tiene como uno de sus principales objetivos establecer un régimen uniforme para las personas que dan servicios al Estado, el objetivo más importante es lograr un cambio institucional y cultural tanto en las organizaciones como en las personas que trabajan para él, por lo que representa una reforma con visión de largo plazo.

Ante la necesidad de fortalecer el Sistema Administrativo de Recursos Humanos y conseguir una gestión eficiente de estos recursos, el Decreto Legislativo N° 1023 y el Reglamento General de la Ley del Servicio Civil (Decreto Supremo N° 040-2014-PCM), establecieron el sistema y sus correspondientes siete subsistemas, para las oficinas de recursos humanos del Estado con definiciones y sus respectivos procesos. En ese sentido, en el mencionado Reglamento, se publicó el Anexo 1, denominado “Ámbito de acción de las oficinas de recursos humanos respecto de los subsistemas del Sistema Administrativo de Recursos Humanos”, que se presenta a continuación:

El D. Leg. 1025, que aprueba normas de capacitación y rendimiento para el servicio civil, establece las reglas aplicables para la capacitación y la evaluación de los trabajadores y también orienta las actividades de capacitación y evaluación llevadas a cabo por las entidades públicas.

El D. Leg. 1026 establece un régimen especial facultativo para los Gobiernos Regionales y Locales que deseen implementar procesos de modernización institucional, promueve la transferencia efectiva de recursos humanos del gobierno nacional a gobiernos regionales y locales, en el marco del proceso de descentralización, y flexibiliza el marco legal para permitir a las entidades adecuar sus planillas a las necesidades de su nueva organización.

a. Progresión en la carrera: Es el proceso mediante el cual los servidores civiles desarrollan una línea de carrera, a través de concursos públicos de méritos; siempre y cuando su régimen laboral lo contemple. Productos esperados: Plan de línea de carrera, Diagnóstico de Potencial de Desarrollo, entre otros.

Productos esperados: Diagnóstico de necesidades de capacitación, Plan de Desarrollo de las Personas (PDP}, Formatos de la ejecución de las capacitaciones (registro de asistencia, formato de compromiso o devolución de la capacitación, etc.}, Evaluación de capacitación (reacción, aprendizaje, aplicación e impacto), Registro de capacitaciones internas, entre otros.

Estimula el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que armonicen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles, expectativas y preferencias individuales. Cuenta con los procesos:

• Políticas de promoción y carrera.

• Políticas de formación desarrollando las competencias de los empleados y estimulando progresión profesional.

Productos y resultados que demuestran buena ejecución son:

• Existen planes de carrera y sucesión que armonizan las expectativas individuales con las necesidades previsibles de la organización.

• La organización gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de barreras o limitaciones formales.

Lacoviello (2015) Diagnóstico institucional del servicio civil en América Latina: Perú, nos señala en resumen lo siguiente:

LOS DIEZ MAYORES DESAFÍOS PARA GESTIONAR EL TALENTO HUMANO EN EL PERÚ

https://gestion.pe/tendencias/management-empleo/principal-reto-gestion-talento-peru-148135

Por Luis Felipe Calderón Moncloa

El título nos propone un reto casi imposible porque las realidades de las empresas peruanas son demasiado disímiles como para hacer una generalización válida a todas ellas. A pesar de ello, aquí va la lista, en orden inverso, de los más (a los menos) complejos y profundos desafíos.

10º desafío: Erradicar el paradigma del Cholo Barato. ¿Cómo hacer una política de Gestión del Talento decente en un país donde, salvo honorables y escasas excepciones, la abrumadora mayoría de empresas practica la política del "Cholo Barato" (pagar poco, sobre-exigir, no dar estabilidad, maltratar)? Peor aun cuando la política del "Cholo Barato" es inevitable en ellas dada su escasa competitividad y su incapacidad para generar rentabilidad.

9º desafío. Sacar a la empresa del círculo vicioso ¿Cómo salir del círculo vicioso de la pobreza (el Cholo Barato) y entrar al círculo virtuoso del Talento? Las empresas que generan menor rentabilidad deben recurrir a personas menos capacitadas y sobre-exigirlas lo que alimenta su incapacidad para competir. En cambio, las compañías que generan más rentabilidad atraen a gente de mayor capacidad (Talento) con lo que reproducen su éxito y aseguran su competitividad. Nuestro desafío nacional está en las primeras dado que en las segundas la tarea es menos difícil (no dije fácil).

8º desafío. Retener el talento que desarrollaste. Muchas empresas inmersas en el paradigma del "Cholo Barato" saben que desarrollar a su gente es un desperdicio: una vez capacitados y que hayan adquirido experiencia, se irán a mejores empresas de modo que ¿para qué invertir en el desarrollo del Talento? Y esos cargos dejados vacantes por la gente más experta y capacitada solo podrán ser cubierto por gente de mucho menor nivel.

Hace varias décadas un funcionario de capacitación de un banco de propiedad estatal me decía, orgulloso: "Somos la universidad de la banca. Nuestra capacitación es tan buena que los bancos nuevos, cuando necesitan ejecutivos, los sacan de aquí". No entendía el pobre infeliz que estaba hablando de una torpe política de desperdicio pues gastaban en capacitar gente que no eran capaces de retener.

7º desafío. La Gestión del Talento es una función crucial. En la mayoría de empresas peruanas la Gestión del Talento ni si quiera es vista como una función necesaria y, al crecer la empresa, es de las últimas funciones en profesionalizarse y ser tomadas en serio. Incluso, en muchos casos, nunca llega a ser tomada en serio, al menos no al mismo nivel que Finanzas, Administración, Ventas, Producción y Sistemas.

6º desafío: Perfil de la gente en Gestión del Talento ¿Qué tipo de ejecutivos son atraídos al área de Gestión del Talento? Un área donde se gana menos que en otras, se tiene menos poder, se tiene una carrera menos atractiva y suelen ser marginados de las decisiones críticas de la empresa. ¿Tendrán el ego, el empuje y las habilidades maquiavélicas de los ejecutivos de otras áreas?

5º desafío: Gestión del Talento ritualista. En muchos casos, en Gestión de Talento se tiene gente muy joven y poco experimentada, que no conoce la "pepa del negocio", que cree que su misión es cumplir los procedimientos y metas pre-empaquetados de su área mostrándose incapaces de ir más allá del ritualismo y de la apariencia. Logran sus "metas anuales" sobre el papel, pero no tienen ninguna trascendencia para la rentabilidad de la empresa... y los principales decisores saben que esto es así, aunque con hipocresía "políticamente correcta" mienten acerca de la "crucial importancia" que tiene la Gestión del Talento en el futuro de la organización.

4º desafío: Jefes despóticos. Producto de una serie de factores histórico sociales que requeriría varios tomos empezar a analizar, la mayoría de los peruanos, puestos en una situación de jefatura, tiene una tendencia al maltrato ("poder que no abusa se desprestigia") que sienten como lógica, necesaria y natural.

Esto se agrava por la inexistencia de programas de formación de nuevos jefes que los prepare para el desafío en ciernes y por el estilo punitivo de la gestión que se le impone a estos jefes ("mientras alcances las metas, no me importa como lo hagas").

Esto crea una dinámica perversa donde "RRHH" desperdicia el dinero en cursos, talleres y retiros, tratando de mejorar el clima organizacional, mientras el jefe directo sobre-exige, maltrata y amenaza. Y el trabajador está, confundido, en el medio de estos dos fuegos lo que solo empeora el clima organizacional y deteriora su satisfacción laboral.

3º desafío: Ausencia de programas de inducción. En la gran mayoría de casos, el nuevo trabajador es llevado a su escritorio y con el dedo le indican "ese es tu lugar". Punto final, es toda la inducción que tendrá. Se confía en que quienes lo rodean ya le irán enseñando lo que deberá saber. La empresa carece, con esto, de control acerca de lo que aprende la gente nueva y de los valores que absorbe.

2º desafío: Calidad de vida. "¿Calidad de vida? Agradece que te doy trabajo, mal pagado y peor tratado, pero tienes trabajo. Y si no te gusta, hay cien esperando por tu puesto". Lo que interesa a la abrumadora mayoría de empresas peruanas es el logro de metas monetarias, a como de lugar cuando, por el contrario, la gente verdaderamente talentosa, necesita y exige calidad de vida.

1º desafío: Reclutamiento deficiente. El círculo vicioso se cierra, empieza y termina, en el punto de inicio: las empresas que más necesitarían atraer mejor talento son aquellas que no tienen ninguna capacidad para atraer a los mejores candidatos: ni por sueldos, ni por prestigio, ni por condiciones de trabajo, ni por perspectivas de carrera. Tienen que conformarse con talento de segunda y el círculo vicioso se perpetúa ad infinitum.

Posiblemente la mayoría de nuestros lectores, que seguramente pertenecen a ese selecto grupo de buenas empresas donde si hay verdadera Gestión del Talento, no se reconozcan en estos 10 desafíos. Pero para el otro 98% de empresas peruanas, estas son las tareas y desafíos pendientes.

INVESTIGACIONES EN EL PERU:

HENRY OSCCO PERALTA (2015), GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PACUCHA - ANDAHUAYLAS – APURÍMAC, 2014, Se encuestó a 35 trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pacucha, provincia de Andahuaylas, con el propósito de conocer su opinión acerca de la Gestión del Talento Humano; del mismo modo se realizó la evaluación de desempeño para determinar el nivel de desempeño del personal. Los resultados obtenidos fueron analizados estadísticamente a través del aplicativo SPSS 21, obteniendo el coeficiente de correlación de Spearman. El 48.6% de los trabajadores manifiestan que la municipalidad sí realiza la planificación de personal; el 45.7% de los trabajadores menciona que sólo algunas veces se aplican los programas de personal. Las pruebas de desempeño muestran que el 34.3% de trabajadores se desempeña de forma regular. Un factor importante de ello es el apoyo y acompañamiento que realizan los jefes de área y jefe de personal a los trabajadores. El coeficiente de correlación Rho de Spearman presenta un valor de 0.552, determinándose por consecuencia una correlación significativa positiva débil entre la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral.

Estela, R. (2016). Gestión por procesos, disciplina para diseñar la estructura organizacional del Ministerio de Salud del Perú - 2014, La mayor parte de las entidades públicas del Perú brindan bienes y servicios de manera ineficaz e ineficiente a los ciudadanos debido a que, entre otros motivos, tienen inadecuadas estructuras organizacionales. Para enfrentar esta deficiencia, las entidades públicas requieren migrar del modelo tradicional de gestión funcional al modelo moderno de gestión por procesos, que les permita diseñar estructuras organizacionales sobre la base de los procesos que generan productos y servicios para la ciudadanía. En la presente tesis demuestro cómo la Gestión por Procesos contribuye en el diseño de la estructura organizacional de una entidad pública peruana, a través de una adecuada división del trabajo que favorezca la coordinación entre los diferentes órganos de la entidad, así como la articulación con otras entidades del Estado. Dicha entidad es el Ministerio de Salud, responsable de la conducción y regulación del Sector Salud en el Perú, que se encuentra en un proceso de reorganización en el marco de la modernización del Estado y la reforma del Sector Salud. Esta investigación es un medio de análisis para otras entidades públicas peruanas que estén modernizando su gestión. Asimismo, esta investigación contribuye en el desarrollo teórico del diseño de estructuras organizacionales utilizando la gestión por procesos.

Koldo Echebarria1, LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO TENDENCIAS Y DESAFÍOS, Las transformaciones en la gestión de los recursos humanos en el sector público forman parte de un proceso más amplio de cambios en la organización y funcionamiento del aparato administrativo del Estado. Se ha hablado de reformas en la gestión pública o de nueva gestión pública para referirse a estos procesos que, además de la gestión de los recursos humanos, se han extendido a la gestión del presupuesto, de la estructura de la administración y las formas de prestación de servicios.

Janeyri Boyer Carrera LA REFORMA DEL EMPLEO PÚBLICO EN EL PERÚ: ANÁLISIS DEL NUEVO SERVICIO CIVIL. Este trabajo tiene por propósito analizar las principales características de la Reforma. Para lograr este cometido, primero, identificaré el anclaje constitucional del nuevo servicio civil, para a continuación, poner en contexto al lector con los antecedentes (específicamente en el estado de la cuestión de los recursos humanos del Estado) y culminar con los principales elementos de la LSC. Por razones de espacio y tiempo, este trabajo no entrará en profundidad en cada uno de dichos elementos, sino que presentará una mirada panorámica.

Juan Carlos Cortés Carcelén y Tracy Alexandra Prieto Barragán LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL EN EL PERÚ: LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. La situación del servicio civil peruano exigía definir e implementar medidas para resolver el desorden normativo y de gestión que contribuye a la ineficiencia de la gestión pública. Por ese motivo, ha sido necesario emprender una reforma del servicio civil que apunta a dos objetivos, una mejora institucional y una mejora en la prestación de servicio al ciudadano. Para ello, establece un régimen único con un conjunto de reglas aplicables a los servidores civiles con el fin de mejorar su desempeño, condiciones de trabajo y favoreciendo una gestión ordenada de los mismos, que genere un servicio civil profesionalizado preparado para responder a las necesidades de la ciudadanía. La formulación del modelo del servicio civil que incorpora la reforma responden a los elementos clave que se quieren mejorar en la situación del servicio civil y recogen los aprendizajes de las experiencias de otros países, teniendo en cuenta lo que sería aplicable a la realidad peruana. De esa forma, se plantean mejoras estructurales en temas como planificación, capacitación, evaluación de desempeño, compensaciones, carrera, entre otros. Estas mejoras sustanciales apuntan a resolver los problemas neurálgicos del servicio civil peruano.

Es importante anotar que la mejora del servicio civil no se agota en un nuevo conjunto de reglas aplicables a los recursos humanos del Estado, sino que incorpora los elementos clave con la visión de mejorar los servicios que son prestados al ciudadano. Tomando en cuenta que la función pública está directamente relacionada con el servicio al ciudadano y a la administración interna que da soporte a dichas funciones, se debe lograr que las mejoras en el sistema de recursos humanos se traduzcan también en mejoras concretas del servicio al ciudadano.

En ese contexto, existen importantes retos para su implementación, al tener que diseñar instrumentos que se adecúen a la realidad diversa de las entidades en los tres niveles de gobierno. Las capacidades instaladas de las oficinas de recursos humanos, el grado de profesionalización de los servidores públicos, las dificultades de acceso en muchas localidades, la resistencia al cambio, entre otros temas, son algunas de las dificultades que se tendrán que enfrentar como parte de la implementación de esta ambiciosa reforma.

Finalmente, es importante enfatizar que se trata de una reforma del Estado y no de gobierno, impulsada por una necesidad de reinventar la forma en que se sirve en el Estado peruano. Basada en el principio del mérito y en la mejora interna de las entidades busca hacer una profunda transformación en el quehacer público. De esa manera, reivindica el servicio civil, al devolverle el verdadero valor que le corresponde: se trata de un servicio valioso para el ciudadano, y lo hace mediante la profesionalización del servicio civil, que se vuelve un catalizador de los intereses ciudadanos para lograr la mejora de su calidad de vida.