PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN LA GESTIÓN PÚBLICA
IDEAS GUBERNAMENTALES:
Hemos expuestos ideas Centrales de un trabajo de investigación, excelente para la renovación Gerencia Pública de Nuestro País - No avanzaremos sino se crea Escuelas de Gerencias Públicas, o La Gestión Pública no se enseñe como parte de formación Académica Profesional en todas las universidades del Perú.
MAG. CPC. PEDRO A. BARBOZA ZELADA
PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN LA GESTIÓN PÚBLICA
“La Gerencia de Conocimiento no es un producto de software o una
categoría de software, ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con los
objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de
compartir información... No es más que administrar los flujos de información
para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que
pueda usarla rápidamente”.
Bill Gates
LA
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA: ALGUNAS PRECISIONES PARA SU ABORDAJE CONCEPTUAL
LEER:
DE
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA A LA GERENCIA PÚBLICA. EL PORQUÉ DE LA NECESIDAD DE
GESTIONAR LA TRANSICIÓN*
LEER:
PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES EN LA GESTIÓN PÚBLICA* SEGÚN: Leoncio Solórzano Acuña - Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú
LEER:
RESUMEN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
Más allá de las modas de gestión y de las mutaciones semánticas que enriquece la vida
Más allá de las modas de gestión y de las mutaciones semánticas que enriquece la vida
organizacional, la prospectiva permite
comprender con cierta anticipación las probabilidades de alternativas de
solución en la gestión pública. Actualmente, hay una discusión y comparación
entre el antiguo y el nuevo paradigma de la gestión del Estado.
Se describen los sistemas
teóricos-conceptuales de los paradigmas del funcionario con relación a las
competencias gerenciales.
La mayoría de los funcionarios públicos han
sido entrenados y están ejerciendo sus labores en el Estado dentro de la
antigua tradición del modelo burocrático y vertical, empantanándose en el
conformismo, la rutina y la copia estéril, en desmedro de la creatividad y la
innovación.
La nueva generación se está adecuando a la
provocación de los nuevos paradigmas de la cultura organizacional con calidad
humana y prospectiva. Es decir, es necesario que los trabajadores del
conocimiento –servidores del Estado– deban modificar su comportamiento y asumir su responsabilidad
desde el enfoque de las competencias gerenciales. Finalmente, se propone
algunas sugerencias para que los funcionarios hagan trabajar todo su cerebro
dentro de lo deseable, lo probable y lo posible de la gestión pública y promover
una Política de Estado competitiva y productiva.
El funcionario del Estado debe tener las
condiciones para encontrar la información, compartirla y utilizarla en su
trabajo diario. El lograr esto implica cambiar muchas creencias arraigadas en
la mente de los “funcionarios jefes”, tales como: “Esta información es
confidencial”, “Tiene usted autorización para ver este informe?”, “Está
prohibido accesar a internet o descargar de internet ciertos tipos de archivos
en horas de oficina”, “póngalo en la intranet, pero protéjalo con un password
para que solamente mi gente y yo podamos accesarlo”, y otras que todos hemos
escuchado. Entonces, hay que erradicar las actitudes inadecuadas y generar
políticas de cambio de uso de información y conocimiento.
En la actualidad, las organizaciones de la
sociedad del conocimiento están utilizando la
prospectiva como herramienta estratégica para
construir su visión, misión y objetivos estratégicos. Es decir, la prospectiva
no es profecía, ni predicción, porque no tiene por objeto predecir el futuro,
sino ayudarnos a construir y nos invita pues a considerar el futuro como algo
por hacer, por construir, en vez de verlo como algo que ya estaría decidido, y del
que sólo faltaría descubrir el misterio. Hugues de Jouvenel (2007) dice “La prospectiva es la hija de la libertad y
de la responsabilidad. No es pues, un oficio, menos una caja de herramientas.
Es más bien una filosofía, una forma de ser, una manera de ver las cosas, y,
para aquellos que la practican, a veces sin saberlo, es un modo de vida”.
Las fronteras se están transformando de
barreras en paredes celulares de un organismo
mayor, sin que esto signifique abdicar de la
propia idiosincrasia cultural. Los Estados están abandonando los obsoletos,
costosos e infructuosos esquemas tradicionales; en cambio están adoptando los
nuevos esquemas estratégicos, para ser un Estado moderno, pequeño, fuerte,
desconcentrado y eficiente. Estamos en una “cultura informática”, que genera
una inmensa cantidad de nuevos conocimientos y tecnologías promoviendo
nuevos paradigmas de libertad de gestión con rostro humano.
Los paradigmas son modelos conceptuales,
patrones de conducta, conjunto de ideas o
situaciones que facilitan a cómo resolver los
problemas en la realidad. Los paradigmas
influyen en todo nivel y en todo tiempo que
dan origen a las actitudes y conductas para
comprender y explicar ciertos aspectos de la
realidad, a fin de obtener resultados.
El cambio de paradigma es un quiebre hacia un
nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas y un nuevo modo de hacer las cosas. En
sí, se rompen por necesidad o se cambia por otro, generando resistencia, a
veces en los implicados. En tal sentido, existen afirmaciones respecto a los
paradigmas.
Antiguos paradigmas
Para algunos los paradigmas son la
"regla de oro" para cumplir con sus objetivos, naturalmente con sus
limitaciones. Los antiguos paradigmas pueden ser obstáculos en la gestión
pública:
·
Dificultad de percibir las nuevas
oportunidades. El observar un hecho desde una
sola
perspectiva es un error que puede hacer de la vida cotidiana una desgracia.
·
Minimiza la trascendencia de los hechos.
Saber definir en su verdadera y justa dimensión los antiguos paradigmas que
obstaculizan metas, atribuciones, creencias
enfoques.
·
No facilita buscar información adecuada. Los
mapas mentales tradicionales te anclan en el pasado y no te permiten
interpretar lo que observas o experimentas, en
otras
palabras, te eclipsan.
·
Distrae recursos en hechos irrelevantes. Los
antiguos paradigmas, casi siempre
conducen
a la rutina y bloquean la observación de hechos interesantes,
·
Interfiere en la creatividad. Los
antiguos paradigmas casi siempre son barreras para
la
creatividad y no facilitan el cambio.
·
No facilita la discriminación adecuada. Los
paradigmas tienen repercusiones en la discriminación para percibir la conducta
actual y ver el futuro con objetividad.
Paradigmas del funcionario público
Mientras transcurre la primera década del
siglo XXI, estamos atravesando cambios muy
profundos en el modo de ver la realidad, y
ello, también abarca a las organizaciones. Lo
cierto es que hay señales indudables de que
se puede ver la realidad de otro modo.
Funcionario del ayer
En algunas personas el pasado es el gran
referente traductor y distribuidor de significados.
Hay barreras entre la persona creativa y la
burocracia administrativa. Alguien dijo: “No
mantener vivo a los muertos, sino dejar que
nazcan los vivos”.
·
El jefe paga mi sueldo y me debo a él. Hay que mantener
contento y feliz al jefe, cumpliendo fielmente sin duda ni murmuraciones. Por
ejemplo, “estando con Dios los santos son inquilinos”.
·
Una “pieza” más en la organización. El funcionario se
considera un objeto sin iniciativa y cumple los “reglamentos o normas”. Por
ejemplo, “Si Ud. ordena mi jefe si se puede”.
·
Inteligencia racional. La mucha importancia al coeficiente
intelectual (IQ) basado en la lógica y la razón, ha generado egoísmo,
individualismo, entre otros.
·
Todo tiempo pasado fue mejor. Muchos razonamos con
creencias, conceptos y métodos superados hace décadas. Por ejemplo, "más
vale lo malo conocido, que lo bueno por conocer".
·
Mañana será igual que hoy. La mayoría no está
preparado para razonar en posibilidades de éxitos en el futuro. Por ejemplo,
"que viva la jarana aunque no se coma mañana".
Funcionario público de hoy
La velocidad en el cambio organizacional no
da tiempo para administrar el conocimiento
con los métodos tradicionales. Ahora las
personas quieren ser protagonistas y líderes de
gestión.
·
Inteligencia emocional. La inteligencia aplicada a las emociones
facilita reconocer, motivar y manejar consigo mismo y las relaciones con los
demás.
·
Políticos pagan mi sueldo. Hay que ser fiel a los
políticos de turno para conseguir asuntos personales, no es necesario
preocuparte de los usuarios.
·
Pieza importante en la organización. El funcionario es
pionero participando con iniciativas en el mejoramiento del servicio o producto
dentro de la organización.
·
Nadie sabe cómo será mañana. Visionario y está
preparado para las nuevas contingencias que podría venir en el futuro. Por
ejemplo, “Siempre listos” como los Boys Scout.
Funcionario público del mañana
Cuando cambian los paradigmas, el mundo mismo
cambia con ellos, lo cual implica incluso un cambio en la percepción de los
fenómenos. En este contexto, se observa todavía:
·
La comunidad paga mi sueldo. Evidenciar eficiencia
y eficacia en el servicio a la comunidad, porque ellos determinarán quienes se
quedan o quienes se van por deficientes.
·
Innovar y crear. La creatividad es un proceso deliberado
destinado a buscar y favorecer el desarrollo de resultados originales y
novedosos.
·
Mayor competitividad y menores márgenes de error. Los funcionarios sin
ser dioses, ni titanes, podemos hacer brotar nuevas ramas del árbol y hacer
surgir la vida en medio del desierto.
·
Organización por procesos, flexibles y horizontales. Estas se adaptan a los
nuevos cambios de la organización. La estructura piramidal y funcional genera
pérdida de tiempo.
·
Inteligencias múltiples. Gardner (2003) propone 8 tipos de inteligencias:
Intrapersonal, interpersonal, lingüística, visual-espacial, corporal,
lógico-matemático, musical y naturalista.
COMPETENCIAS
No sirven las excusas, sino la creación de
valor que debe lograrse cuando las capacidades distintivas o competitivas
esenciales se aplica en el ambiente correcto que las sepan apreciar y remunerar
apropiadamente (Calderón, 2004). En este ámbito se define las competencias:
§ Desempeño
complejo que permite a la persona interactuar eficazmente en un medio.
§ Capacidad
para responder con éxito una demanda compleja o tarea.
§ Una
combinación dinámica integrada de conocimiento, habilidad, actitud y conducta
para
llevar a cabo una misión compleja en la comunidad y el Estado.
§ Los
resultados de aprendizaje de un programa educativo o lo que los alumnos son
capaces de demostrar al final en su proceso formativo.
§ Característica
subyacente en un profesional que está causalmente relacionadas con un desempeño
excelente en la comunidad.
GERENCIA
La gerencia tiene como piedra angular al ser
humano, quien es el cliente, usuario, trabajador, miembro de una comunidad,
integrante de un Estado, etc. Entonces, gerenciar es lograr resultados mediante
la acción de otras personas a las que se les proporciona el ambiente propicio
para la toma de decisiones en forma oportuna y correcta (E. Valdez, 1998). Es decir,
es persuadir y mentalizar con flexibilidad y ética en todos los niveles
ejecutivos y en los demás trabajadores para que acepten los modelos propuestos
de comportamiento, creencias y valores de la organización.
Respecto al directivo público, una
definición precisa refiere que un gerente público o directivo público es aquel
que, estando sujeto al mandato político, puede gestionar regido por criterios
de racionalidad económica, siendo responsable por los resultados obtenidos.
(Lavanderos, 2006)
Según este mismo autor, la definición se
amplía se indica que un directivo público debe emprender la conducción de las
instituciones hacia los objetivos de eficiencia, participación y transparencia
y esto solo es posible a partir del desarrollo de ciertas habilidades que le
permitan desempeñarse de manera efectiva en tres dimensiones:
a) la
gestión interna, que se enfrenta a un importante desafío ante el contexto de
cambio necesario para el desarrollo de la organización;
b) la
capacidad de identificar, conocer y hacerse cargo de las necesidades e
intereses de los ciudadanos; y
c) la
facultad de conocer, comprender y asumir su rol en el contexto definido por sus
autoridades y sus pares. (Lavanderos, 2006)
Asimismo, el GP debe poseer los
siguientes rasgos genéricos: disposición y apertura frente a la cultura de la
organización; capacidad para diagnosticar y aportar ideas al sector público;
facultad de generar compromiso y colaboración entre sus trabajadores,
estableciendo un liderazgo democrático y participativo, que permita el
protagonismo e involucramiento de sus equipos en el producto de su trabajo;
comunicación efectiva y asertiva; sensibilidad social para reconocer las
necesidades de los individuos, su institución y la ciudadanía; flexibilidad que
le permita adaptarse al cambio y autoevaluar su desempeño; y habilidad de
atender altos niveles de demanda, con fuertes cargas de trabajo. (Moore, 1998)
Un GP debe ser una persona que posea un
proyecto articulador, que agregue valor social y genere cambios en el servicio
público en el que se insertará, lo que implicará una cierta sensibilidad hacia
temas de coyuntura pública-política, y una visión innovadora de las
problemáticas y debilidades de la administración. (Lavanderos, 2006)
De esta manera, si bien es sabido que en
la administración pública intervienen diferentes actores, entre los cuales la
principal atención se dirige en la NGP hacia director o GP, pues es el
responsable de dirigir las organizaciones públicas, y de ejecutar las
disposiciones contenidas en las políticas públicas de forma que se generen
soluciones a las demandas de los ciudadanos, fortaleciendo al mismo tiempo la
institucionalidad democrática.
Por otro lado, también se define al
directivo público como los servidores civiles que dirigen, bajo la orientación
estratégica de los funcionarios públicos, las estructuras y procesos mediante
los cuales se implementan las políticas públicas y se proveen bienes y
servicios públicos. (Longo, 2002)
En esta misma línea, autores como Mark
Moore hablan que gestores públicos se refieren a todas aquellas personas que
disponen de autoridad sobre los recursos públicos y responsabilidad por la
actuación del sector, es decir, cargos electos del Poder Ejecutivo
(presidentes, gobernadores y alcaldes) y responsables nombrados por los cargos
electos para dirigir las agencias (directores y a quienes éstos asignen
responsabilidades de gestionar proyectos y llevar a cabo determinadas
políticas) (Moore, 1998)
COMPETENCIAS GERENCIALES
Las competencias son las características
personales –conocimiento, habilidades y actitudes– que llevan a desempeños
adaptativos en ambientes saludables. Asimismo, existen competencias subjetivas
que corresponden a la apreciación interna del sujeto de sus competencias:
concepto de sí mismo, autoestima, autoeficacia, responsabilidad, expectativa de
resultados y autoconfianza.
Las competencias gerenciales son aquellas que
facilitan la forma cómo hacer las cosas para solucionar problemas y tomar
decisiones dentro del proceso del desarrollo organizacional.
Aquí es importante la asimilación y la
acomodación de conocimientos, métodos, técnicas y procedimientos de manera
informal y formal, especialmente en situaciones de incertidumbre.
El gerenciar es persuadir y mentalizar a los
niveles ejecutivos y trabajadores para que acepten una organización flexible y
horizontal. Esto lleva a la creación de redes humanas virtuales, donde la
organización será capaz de autodesarrollarse basándose en la maximización
interna, metódica y sistémica de sus integrantes para asimilar el cambio e
interpretar los mensajes de los usuarios.
Los gerentes líderes asimilan los aportes de
la Administración Moderna para aplicarlos en la gestión pública. En este
contexto, visualizamos los modelos teóricos y las competencias gerenciales:
MODELO CONDUCTUAL
La función está basada de acuerdo a los criterios
de la eficacia de la conducta observable
del funcionario, a través de la productividad
y los beneficios de los medios-fines en una
dirección clara que lleva a resultados. Asume
una conducta severa, estable y de liderazgo, clarificando las metas, el
análisis racional y la acción de logros. La tarea es actuar en las competencias
o roles como:
§ Director: sabe
conducir. Clarifica
las expectativas de la planificación y fijación de objetivos; define los
problemas, roles y tareas; selecciona objetivos y alternativas de solución. Un
buen director es un gerente que: Demuestra que las ideas tienen valor, respeto
profundo a soluciones novedosas, no le teme al fracaso, es eterno aprendiz,
revisa las actividades originales y ejecuta nuevas formas de conductas positivas,
orienta los contactos con el medio ambiente.
§ Productor: sabe hacer. Tiene elevada
motivación, profesionalismo, responsabilidad centrado en el trabajo y los
objetivos organizacionales. El productor promueve: el Potencial humano, basado
en la motivación personal para la ejecución de tareas y metas; el sistema
productivo que administra recursos humanos y materiales para lograr bienes y
servicios de calidad reconocida; y el medio ambiente que debe ser respetado
para las buenas prácticas de vida saludable.
§
Competitivo: Saber hacer. Mantiene ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una posición en el
entorno de permanente cambio. Se compromete a la acción y convierte a sus
seguidores en líderes de cambio, a través de: accesibilidad al servicio vía
costo, calidad, diseño, metodología, etc.; grado de aceptación de los productos
y servicios a nivel nacional e internacional; y logros empresariales
determinados por sus circunstancias específicas.
MODELO COGNITIVO
Los criterios están determinados por los
procesos del capital intelectual: definición de responsabilidades, evaluación
con criterios, manejo de documentación y el mantenimiento del registro de la
información. El cognitivo es jerárquico y las decisiones están matizadas por
las normas, estructuras y modelos existentes. En este modelo se debe tener en
cuenta las competencias como:
§ Monitor: sabe orientar. Evidencia preferencia
por los trabajos administrativos, por buscar y facilitar información rutinaria,
realizar inspecciones, visitas y autoriza la revisión de los trabajos y demás
tareas que le permita superar dificultades: “Sabe qué es lo que está
sucediendo”.
§ Coordinador: sabe integrar:
Posee una autoimagen positiva y equilibrada. El coordinador hace uso adecuado
del conocimiento y constituye una influencia clave sobre la motivación y la
cultura organizacional. Para ello, recurre a las funciones: Planeamiento,
organización y control.
§ Investigador: sabe
explicar el porqué.
Los propósitos son la investigación básica, aplicada y tecnológica. Es decir,
evidenciar conducta científica para describir, explicar, predecir y
experimentar los fenómenos o hechos de la realidad dentro de su ejercicio
profesional.
MODELO HUMANISTA
El humanismo es un proceso central en una organización
para la participación, la resolución de conflictos y la creación del consenso
con clima de fraternidad. La tarea es ser:
§ Facilitador:
Sabe dar. Trato sencillo y noble en la docencia. Sabe que sus éxitos
se los debe a otras personas. Los profesionales de calidad están dotados de las
cualidades siguientes: crear equipos de trabajo para la competitividad; toma de
decisiones participativa; y gestionar los conflictos.
§ Mentor:
Sabe guiar. Participa en el desarrollo personal de los
demás. Apoya las peticiones legítimas, reconoce los méritos y planifica el
crecimiento de sus subordinados, a través: comprensión incondicional a los
demás, confianza en la comunicación interpersonal; y facilita el desarrollo de
los trabajadores con retroalimentación proactiva.
§ Marketing:
Sabe “vender” imagen. Lograr mantener y aumentar el número de
adeptos mediante la creación y entrega de información o conocimiento con valor
añadido superior a lo esperado por el usuario. En este ámbito se requiere
ciertas cualidades: marca distintiva personal para superar a sus competidores;
profesionalismo comprometido con el verdadero desarrollo; y genérico para
movilizarse con responsabilidad en la laboriosidad organizativa.
MODELO ESTRATÉGICO
Aquí la organización pone énfasis en los criterios
propios de un pensamiento abierto y libre para buscar nuevas formas de hacer
las cosas y siempre se están preguntados, los porqués. Estas personas tienen
una visión nueva para ponerlas en práctica. La tarea
directiva en este modelo es:
§ Innovador: hace
novedades.
Consiste en aportar algo aún desconocido para mejorar un producto, proceso o
servicio. Podemos hablar de innovación: social que propone soluciones nuevas a
los problemas sin trastocar la eficiencia de la organización; tecnológica
condición fundamental de un producto o proceso exitoso en el mercado; y gestión
que facilita el manejo adecuado de los recursos disponibles con valor
agregado tanto social como tecnológico.
§ Bróker. Sabe negociar. Negociación proceso
informal y flexible que se lleva a cabo sin la intervención de un tercero para
la búsqueda de un acuerdo consensual “frente afrente” entre dos o más partes en
conflicto y lograr la satisfacción de sus respectivos intereses; mediación,
proceso informal de carácter privado, confidencial y flexible de negociación
facilitada por un tercero neutral, el cual no tiene la facultad de proponer
opciones de solución al conflicto; conciliación, proceso de negociación
asistida por un tercero denominado conciliador, que ayuda a que las partes
encuentren una solución consensual que satisfaga sus intereses y es de estricto
y obligatorio cumplimiento.
Coaching (Hacer exitoso). Herramienta estratégica para el alto desempeño exitoso. Es un trabajo
directo con un colaborador para mejorar una habilidad o comportamiento
relacionado con su trabajo o su desempeño como un todo. En sí, es el arte de
conseguir que tu colaborador se declare voluntariamente “culpable” y que diseñe
el plan de mejora con indicadores de medición y revisión de desempeño. Así tenemos:
coaching directivo uno con intervención personalizada para el directivo, no
existe relación de autoridad; coaching de equipo donde se evidencia entre el
líder y equipo para mejorar su desempeño y puede existir relación de autoridad;
y coaching de desempeño, aquí si existe relación de autoridad, el jefe busca
mejorar el desempeño del colaborador y que haga suyos los objetivos de
aprendizaje y mejora para lograr resultados.
COMPETENCIAS GERENCIALES EN LA GESTIÓN
PÚBLICA
El Estado es una sociedad política autónoma y
organizada para estructurar la convivencia, en razón de que se trata de un
conjunto permanente de personas que se relacionan por la necesidad de
satisfacer imperativos afines de supervivencia y progreso común (García, 2008).
Para ello se requiere de un sistema de relaciones coexistenciales dotado de
fuerza social y basado en una relación humana saludable, “no hagas a otro lo
que no quieres que hagan contigo”: gobernantes y gobernados.
En el futuro es factible construir
estrategias alternativas que garanticen un Estado deseable, probable y posible.
Aquí intervienen las mentes creativas para obtener logros o resultados del
caos, de la crisis y de la incertidumbre. Las personas trascendentes facilitan
anticiparse y predecir, el impacto de los nuevos valores, nuevos conceptos y
nuevas competencias gerenciales.
Estamos en la sociedad del conocimiento
caracterizado por la creciente importancia del conocimiento recurso clave en la
productividad y competitividad; la intensificación de la velocidad en tiempo
real que producen cambios inesperados; la revolución tecnológica de las
comunicaciones que promueven la mayor facilidad a problemas empresariales; y la
globalización que está penetrando hasta lo más íntimo de las personas.
La gestión pública de calidad se propaga a la
velocidad de la luz en la administración del
Estado y existen algunas definiciones al
respecto:
§ Conjunto
de lineamientos de comportamiento en la organización, planificación, dirección
y control de una red de personas imbuida en la cultura organizacional que con
apoyo de la tecnología de la información crea, renueva, organiza, trasmite, usa
y protege los conocimientos tangibles e intangibles para satisfacer más allá de
las expectativas de la comunidad y el Estado.
§ Capacidad
para crear nuevos conocimientos, saber compartirlos en forma adecuada, proteger
ese conocimiento de los competidores y saber desechar el conocimiento
desactualizado; sin obviar la tecnología, base de datos y herramientas de
extracción de informaciones sistematizadas.
Por lo tanto, la gestión de pública es la
capacidad de organizar un "círculo virtuoso" y está
potencialmente latente en todos los individuos sin excepción y sólo necesita
priorizar
el uso del pensamiento aventurero con nuevos
esquemas mentales y nuevas experiencias.
Sin embargo, todavía muchos somos expertos en
el pasado y tenemos la costumbre de
“mantener vivo a
los muertos e impedir que los vivos nazca” (De Bono E.,1995). Para generar
credibilidad, confianza y proactividad en la comunidad y el Estado, sería
pertinente tener en consideración algunas sugerencias en el marco de la
realidad nacional:
GESTIÓN PÚBLICA COMPETITIVA
Hoy tenemos una oportunidad extraordinaria en
el desarrollo organizacional de que los recursos claves, no son ya esencialmente
físicos ni financieros como en el tiempo de la revolución industrial, hoy en
día son intangibles, y depende en particular, de la capacidad de movilizar el
capital intelectual, a través de la creatividad humana. André-Yves Portnoff
(2008) considera: “La innovación es la aplicación de una idea conducida hasta su
explotación efectiva en la sociedad, entonces, es el resultado concreto de una
idea que logra su objetivo porque corresponde a dos campos de posibilidades: el
científico y el tecnológico, por una parte, y el social por otra parte”.
El futuro deseable es factible construir y
definirlo proactivamente para mejorar los estilos
de vida en comunidad y proponer alternativas
de solución a los conflictos sociales. Las organizaciones están inmersas en el desafío
de las nuevas modalidades de productos y
servicios con alta rentabilidad donde prima
lo intangible.
La gestión pública debe ser un conjunto de
análisis y estudios prospectivo con el fin de
explorar o predecir el futuro mediante el
empleo de determinados métodos y herramientas para la consecución de los
objetivos de la Política de Estado. En sí, es estar animada de cierta capacidad
de cambio en tiempo real para diseñar “lo que deseamos que pase” y contribuir
con efectividad en el desarrollo sostenible de la sociedad peruana, a través:
§ Lo
deseable. Aquí es muy importante tener en consideración la
responsabilidad ética en los nuevos escenarios sociales, económicos,
político-jurídicos, tecnológicos y ecológicos. Si es posible solo exigir a
todos los trabajadores del Estado, el cumplimiento del Código de Conducta para
Funcionarios con rostro humano.
§ Lo
probable. Promover estrategias para mejorar la calidad humana dentro
de la cultura organizacional donde se priorice: Autoestima como una necesidad psicológica
de alta valoración de sí mismo y se sientan orgullos de ser el capital
intelectual del Estado; asertividad que facilite la comunicación interpersonal
sana y madura donde se respete los derechos personales y la dignidad humana; y
toma de decisiones que deben evidenciar saber utilizar todo el cerebro
individual o corporativamente para generar estrategias de acciones oportunas en
situaciones de incertidumbre.
§ Lo
posible. La persona autorrealizada tiene la opción de contribuir con
su creatividad e innovación en el encuentro corporativo de la cultura
organizacional donde tiene presente: Relaciones humanas saludable que puede ser
expresado en forma sencilla y franca: “No hagas a otro lo que no quieras que
hagan contigo”; trabajo en equipo donde cada integrante tenga la posibilidad de
aprender a saber vivir en equipo, comprometerse en la sinergia y generar una
cultura sabedores exclusivos/inclusivos en beneficio de los demás; y liderazgos
en situaciones caóticas, aquí es importante demostrar coraje, intuición y
tiempo en la conducción de sus seguidores con visión positiva de futuro, saber
utilizar el poder para servir y ser un eterno estudiante.
REFLEXIONES FINALES CONSIDERADAS POR EL AUTOR:
El Estado tiene la necesidad de exigir la
formación de profesionales de clase mundial o cosmopolita a su servicio, en
base a tres activos intangibles denominadas las tres ces (3 C): conceptos,
pensar creativamente y tener un marco conceptual científico y tecnológicos en su
competencia profesional; competencias, saber hacer las cosas bien con innovación
y cero defectos, entregando un servicio, proceso o producto más allá de las
expectativas del usuario; y contactos, demostrar compromiso sincero y solidaria
para granjearse de verdaderos amigos, ser facilitador estratégico en el trabajo
en equipo y promotor de los líderes estratégicos.
La psicología debe involucrase en la gestión
pública para darle rostro humano o calidad
humana a las competencias gerenciales. El
funcionario público debe captar, crear, innovar y gerenciar el conocimiento; y
que las competencias gerenciales son herramientas de gestión para éxito de las
organizaciones.
La prospectiva requiere que cada uno de
nosotros como funcionario público le dé a la imaginación alas con metas claras
y armonizar con responsabilidad social entre: saber saber, saber hacer,
saber ser, y poder hacer. Para modernizar una Estado o una organización recordar
que las “leyes, normas y reglamentos, es corral para los animales y un punto
de referencia para la gente inteligente” etc. Por lo tanto, hay que cambiarla
de actitud de la gente, porque la gente hace la diferencia; a través de un
sistema educativo que promueva pioneros de la creatividad y la innovación; sólo
así podemos tener profesionales que demuestren competencias gerenciales en el
manejo de la cosa pública con calidad y sensibilidad social.
“No existe un camino libre para el futuro. No hay autopistas
pavimentadas desde el hoy hasta el mañana. Solo hay desiertos. Solo terreno
incierto. No hay mapas de carreteras. No hay señales en la vía. Entonces,
promover líderes que se confíen a la brújula creativa y al sueño despierto”.
Robert Swiggett.
Hemos expuestos ideas Centrales de un trabajo de investigación, excelente para la renovación Gerencia Pública de Nuestro País - No avanzaremos sino se crea Escuelas de Gerencias Públicas, o La Gestión Pública no se enseñe como parte de formación Académica Profesional en todas las universidades del Perú.
MAG. CPC. PEDRO A. BARBOZA ZELADA
IDEAS GUBERNAMENTALES.
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