GESTOR PÚBLICO 2.0: De administrar procedimientos a crear valor público. Retos de la Maestria de Gestión Pública

 

Una nueva lógica para dirigir lo público

El Gestor Público 2.0, tal como lo entiendo, no designa un cargo distinto ni supone dejar en segundo plano la legalidad administrativa. Describe, más bien, una manera de dirigir lo público en la que estrategia, liderazgo, datos, innovación e inteligencia artificial, se utilizan con un propósito concreto: mejorar resultados que la ciudadanía pueda reconocer. La OECD (2026) aborda la transformación digital, como una capacidad de gobierno y no como un proyecto aislado de tecnologías de información. Van Roekel et al. (2025), por su parte, vinculan el liderazgo de la transformación digital con la creación de valor público.

A mi juicio, el problema central del sector público peruano, aparece cuando la tecnología se incorpora sin revisar antes el problema, que se quiere resolver ni la capacidad de quienes, deben gestionarla. Una plataforma nueva, por sí sola, no conecta procesos, personas, datos y decisiones. OECD/CAF (2023) señala que la transformación digital en América Latina, exige instituciones capaces de articular capacidades y diseñar servicios, a partir de las necesidades de los usuarios. Desde esa perspectiva, el gestor 2.0, debe mantener el rigor normativo del gestor tradicional y, al mismo tiempo, aprender a decidir con evidencia, coordinar equipos y revisar sus resultados.

 

 

Datos e inteligencia artificial: capacidad para decidir, no para impresionar

Trabajar con datos, no equivale a acumular tableros o producir más reportes. Lo relevante es que la información ayude a comprender un problema de gestión y sustente, una decisión. Dingelstad et al. (2022) señalan, que los servidores públicos, requieren competencias híbridas, que les permitan interpretar datos y dialogar con especialistas técnicos, sin perder de vista el propósito de la gestión. Esa capacidad resulta útil, para priorizar recursos, reconocer riesgos y evaluar resultados. En el ámbito peruano, la Estrategia Nacional de Gobierno de Datos 2026–2030, de la PCM (2026) refuerza, esta mirada al considerar el dato, como un activo estratégico, cuya utilidad, depende también de su calidad, interoperabilidad, oportunidad, protección y adecuada responsabilidad institucional.

La inteligencia artificial, añade otra exigencia: saber para qué utilizarla y hasta dónde confiar en sus resultados. No considero valioso, automatizar una tarea únicamente porque la herramienta lo permite; la utilidad aparece cuando la tecnología, ayuda a resolver mejor un problema, sin trasladar ni diluir la responsabilidad del servidor público. Scupola & Mergel (2022) explican que la transformación digital, crea valor cuando modifica relaciones, procesos y formas de coproducción. Por eso, acelerar con IA un procedimiento mal diseñado, puede significar hacer más rápido el mismo problema. En el Perú, la Ley N.° 31814, el D.S. N.° 115-2025-PCM y la ENIA 2026–2030; obligan a considerar gobernanza, supervisión, seguridad y criterios éticos en su uso.

 

 

En una Maestría en Gestión Pública, esta discusión, tiene una consecuencia formativa clara. Planeamiento, presupuesto, gestión de personas, modernización, control, datos e innovación, no deberían enseñarse como asuntos que apenas se encuentran entre sí. OECD/CAF (2023) plantea, capacidades digitales, que atraviesan la administración pública, mientras que Van Roekel et al. (2025) muestran, que el liderazgo transformador, requiere movilizar personas y alinear objetivos, con la creación de valor público. Por esa razón, considero más útil, que estas competencias, aparezcan de manera transversal en los cursos y, sobre todo, en los proyectos aplicados de la maestría, en lugar de quedar concentradas en una sola asignatura de tecnología.

Aquí está, para mí, la prueba decisiva del enfoque: el resultado debe poder observarse, desde la experiencia del ciudadano. Luna et al. (2024) muestran que la calidad de los servicios digitales, se relaciona con aspectos como rapidez, facilidad, confianza e inclusión. Esa perspectiva, obliga a mirar más allá del número de expedientes atendidos. También importa saber, si el trámite tomó menos tiempo, si disminuyeron los errores, si se eliminó alguna barrera y si el usuario recibió una atención mejor. Desde esta lógica, digitalizar no es todavía transformar; la transformación se acredita, cuando existe una mejora verificable para la persona y para la organización.

Del discurso a una mejora demostrable

Una forma concreta de trasladar este enfoque a la gestión, es trabajar con periodos breves que permitan aprender y corregir. La presentación propone una ruta de 90 días: durante los primeros 30 se comprende y prioriza el problema; entre los días 31 y 60 se rediseña y prueba una solución; y entre los días 61 y 90 se miden los resultados, se documenta lo aprendido y se decide qué hacer después. La OECD (2026) coincide con esta orientación al destacar la necesidad de capacidades sostenibles, servicios proactivos y decisiones basadas en evidencia. El punto, entonces, no es mostrar una herramienta nueva, sino comprobar si produjo una mejora suficiente para escalarla, ajustarla o descartarla.

 

 

Figura 2. Ruta de 90 días para convertir una capacidad 2.0 en una mejora institucional medible.

En síntesis, concibo al Gestor Público 2.0, como una evolución del perfil directivo, no como una ruptura con la gestión pública existente. El derecho, el control y la experiencia, siguen siendo indispensables; lo que cambia es la necesidad de relacionarlos, con el liderazgo, la evidencia, el diseño de servicios y una gobernanza responsable de la tecnología. Por eso, considero que la modernización del Estado, no puede medirse por el número de plataformas adquiridas. Su avance, se apreciará mejor, en la capacidad de los gestores para formular preguntas pertinentes, interpretar información, conducir equipos, utilizar la IA con criterio y asumir responsabilidad por los resultados. Scupola y Mergel (2022) y Luna et al. (2024) coinciden, desde perspectivas distintas, en vincular la transformación, con la creación de valor público. Ese enfoque debería formar parte del sello académico de una Maestría en Gestión Pública contemporánea.

 

Referencias

Dingelstad, J., Borst, R. T., & Meijer, A. J. (2022). Hybrid Data Competencies for Municipal Civil Servants. DOI: 10.1177/00910260221111744.

Luna, D. E., Picazo-Vela, S., Buyannemekh, B., & Luna-Reyes, L. F. (2024). Creating public value through digital service delivery from a citizen’s perspective. Government Information Quarterly, 41(2), 101928. DOI: 10.1016/j.giq.2024.101928.

OECD. (2026). Digital Government Outlook 2026: From Foundations to Transformational Impact. DOI: 10.1787/0496b2bc-en.

OECD/CAF. (2023). Digital Government Review of Latin America and the Caribbean: Building Inclusive and Responsive Public Services. DOI: 10.1787/29f32e64-en.

Scupola, A., & Mergel, I. (2022). Co-production in digital transformation of public administration and public value creation: The case of Denmark. Government Information Quarterly, 39(1), 101650. DOI: 10.1016/j.giq.2021.101650.

Van Roekel, H., Branderhorst, M., Tummers, L., & Meijer, A. (2025). Digital transformation leadership: A public value-centered measurement scale. Government Information Quarterly, 42(4), 102091. DOI: 10.1016/j.giq.2025.102091.

Presidencia del Consejo de Ministros. (2026). Estrategia Nacional de Gobierno de Datos 2026–2030 y Estrategia Nacional de Inteligencia Artificial 2026–2030.